陈天桥首次自我总结:盛大如何走过这六年

Michael评论:很高兴看到陈天桥这样系统的讲述,给人感觉很成熟,还是我之前的观点,很欣赏陈天桥

  作者:陈天桥 出处:互联网周刊   盛大成立六年来发生了很多事情,备受关注,也备受争议。很多人觉得盛大经常做一些让大家不能理解的事情,但实际上,盛大是一家非常简单的公司。六年来盛大都是奔着一个目标在做事,而六年来发生的所有事情,归纳起来其实也就是四件事情。

  “互动娱乐媒体”这个目标是判断我们过去六年以来所做的所有事情的唯一标准

  我们的目标是什么?答案是:互动娱乐媒体。这六个字在创业的时候我们思考了整整两年时间。这六个字缺一不可。娱乐指的是内容,互动指的是服务平台。我们的娱乐内容一定要基于一个新的互动技术平台来提供,从世界的范围来看,只有在互动这个平台上我们可以同世界级企业处在同一个起跑线上。如果我们去做电影、去做音乐,很难想象一个企业能在六年的时间里取得这么快的发展,能够和国际级的企业同台竞技。

  所谓盛大做“媒体”并不意味着我们要去做报纸、去做杂志,媒体代表了我们企业的性质,代表了企业的商业模式,作为网络游戏和互动娱乐企业应该学习传统娱乐媒体所积累的一切成功经验和成功的商业模式。“互动娱乐媒体”这个目标实际上是判断我们过去六年以来所做的所有事情的唯一的标准,用这个标准可以清楚地衡量我们过去几年的所有事情。

  如果前倾,所有平台企业都可能成为我们的竞争对手,但是如果一旦后仰,所有的企业都可以成为我们的合作伙伴

  围绕这个战略目标,六年来盛大在做四件事情。

  第一件,从2000年开始,我们用两年的时间,搭建了一个互动娱乐媒体雏形。2001年,盛大从海外引进了《传奇》,并率先在预付费和按时间收费方面的商业模式上取得了成功;同时我们也搭建了一个包括E-sales销售系统和call-center在内的服务平台。

  第二件事,在内容提供和自主研发上下功夫。在整个产业链当中,我们认为最重要的是版权、是内容,特别是自主研发的内容。当初盛大跟韩国上游厂商由于私服产生了纠纷。这些问题让盛大在2001年就认识到自主研发在整个产业链当中的重要性。现在,经历了几年的发展,我们的大型游戏、休闲游戏已经陆续取得成功,还有七款游戏在不断研发。在韩国、美国、日本以及在中国的六个城市,盛大拥有1000名自主研发的工程师。同时,为了把握自主研发和引进游戏的效果,我们成立了一个一百多人的专业游戏测评中心,保证游戏的内容符合中国国情和文化,也保证我们的产品没有技术漏洞。可以说,我们的自主研发体系已经逐渐走向了正轨。

  当我们的内容从单一引进转变到引进和自主研发并举以后,我们开始做第三件事—商业模式的变革。由于游戏提供的快速增长,游戏同质化的加重,以及游戏新用户群体的扩张,原有的模式会面临很多的问题。盛大在这方面有很多失败的教训。我们自己研发的两款游戏《神迹》和《英雄年代》在测试的时候,同时在线都达到了12万到15万人,但是在收费之后马上掉到了一万、两万。这个时候,我们就开始思考,必须从商业模式方面变革,对原有的模式进行改造,把从单一的按时间收费模式转变到免费游戏,按需求收费。

  我们的试点在两款游戏上取得了成功,我们的《泡泡堂》在新的模式下同时在线人数超过70万,最高一天的收入超过一百万元,另外一款大型MMORPG游戏《冒险岛》采用了新的模式收费,最高20万人同时在线,每天有四十万元到五十万元的收入。实践证明新模式的试点是成功的,所以去年12月1日起我们全面采取由原来的单一按时间收费的模式,转变到免费游戏,按需求收费的新模式。这样可以有效提高用户的ARPU值,延长我们产品生命周期,使一款单纯打打杀杀的游戏在本质上转变成了虚拟社区,我们大家都知道,虚拟社区比一款普通的网络游戏产品生命周期要长。

  在这个转变当中,我们又一次面临严峻的考验。去年第三季度的时候我们的利润创造了盛大五年来的历史新高。但是,在四季度由于我们全面推出新模式,在转型期间单季度收入下跌了近三分之一,盛大的股票下跌到原来的三分之一。这就是我们转型所付出的代价,很多用户、媒体提出了很多的探讨、争论。但是,我们相信这是我们面向未来用户的需求,作出的判断。我们相信未来我们会用自己的实际数据来证明这是一个正确的判断。

  第四件事,平台建设。坦率来说,在平台建设这件事情上盛大先天不足。网络游戏在一炮打红的时候,往往是因为一款产品和一个应用,如果产品不好或者出现什么问题,用户就很难留在公司提供的产品上。新浪有门户,百度有搜索引擎,腾讯有即时通信,一个平台在建立的时候,过程是非常痛苦和缓慢的,但是一个平台一旦成功,它的后劲会非常足。

  所以,网络游戏产业要想长期持续性的发展必须要有一个平台,必须要有一个用户沉淀的平台。我们从2002年开始考虑解决这个问题,首先,我们开始夯实平台的基础,我们做了大量的工作来统一我们的账号,统一安全,统一计费,统一市场管理等等,这个事情花了我们整整两年的时间。等我们这个基础建设好以后,我们开始思考平台的载体,是用即时通信、门户网站还是搜索引擎?我们也曾经做过一些尝试。但是,我们觉得如果我们面对已经成功的门户网站、搜索引擎、即时通信发动正面的竞争,这会是一种红海式的竞争,在任何一个领域,都应该尊重这个领域的成功者。我们不应该自己去做,而是可以通过合作、投资等方式去合作,我们希望能开创自己的蓝海。在这个思路下,盛大提出用遥控器上网这样的一个方式。如果前倾,所有上面提到的平台企业都可能成为我们的竞争对手,但是如果一旦后仰,所有的企业都可以成为我们的合作伙伴。

  由于盛大定位在一个互动娱乐媒体,我们也在探讨网络游戏之后的,包括文学、电影、动漫,所有这些娱乐内容基于互联网的传播,利用盛大在网络游戏方面的成功模式和资源获得进一步的拓展。我们现在已经得到了130多家互联网领先的SP、CP的支持,它们将逐步加入到盛大用遥控器上网的平台当中,这个平台就是大家已经熟悉的盛大易宝。

  纵观盛大六年来所做的四件事情,可以发现,我们的精力并不是分散的,我们并不是在做多元化,我们更没有脑袋发热,我们做的所有事情是连贯的。

  盛大在过去六年来所做的四件事情,其实就是自己主动发起的四次变革。盛大的每一次变化都是蓝海式的创新,而不是红海式的竞争

  在这个过程当中,我们有三点深刻的体会。我们觉得,在互联网时代,变是一种常态,不变是一种非常态。既然选择了互联网,选择了网络游戏和互动娱乐,就应随时准备着互联网技术和互联网用户带来的改变。与其让别人改变,不如自己改变;与其被动地变,不如自己主动求变;与其以后变,不如现在变。这也就是为什么盛大在去年第三季度利润最高的时候选择了模式的彻底变革,这也是支持我们在过去六年来一步步发展的根本理念,我们看到,盛大在过去六年来所做的四件事情,其实就是自己主动发起的四次变革。

  其次,我们觉得盛大的每一次变化都是蓝海式的创新,而不是红海式的竞争。包括2000年的时候就进入网络游戏,包括2001年进入自主研发,包括我们商业模式的改变,包括用遥控器上网的平台。我坦言盛大没有这样的基因和这样的能力去和同行进行红海式的正面竞争,我也相信互联网提供给我们的机会需要的是更多的是蓝海式创新。

  因为是蓝海式的竞争,所以每次我们都是在做前人没有做过的事情,所以每次我们都会经历大磨难,无论是传奇引进之时的孤注一掷,还是内容开发时和上游厂商之间的奋起抗争,还是模式转型时候一个季度跌掉20亿美元的市值,以及平台建设时候所有人的质疑和不理解,我们坚信,现在的盛大,比任何时候都更成熟,现在的盛大人,比任何时候对未来都更有信心。

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