《蓝海策略》百家谈

  《蓝海战略》由欧洲工商管理学院(INSEAD)两位战略管理学教授金和莫博涅合作撰写。是当下最热门的管理畅销书之一,在一位老总的推荐之下完成了第一遍的草读,有一些初步的感受。

  什么是蓝海?可以先看看什么是红海,所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间,与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。

  不知道是我没有完全读进去还是仅仅读了一遍,对《蓝海》初步的感觉不是想象中那样好,蓝海战略有点新瓶装旧酒的感觉。我们在管理上曾经非常熟悉的“差异化竞争”以及“THINK DIFFRENT”,通俗的来讲,蓝海战略的思想跟“人无我有,人有我优”一致,不过用了“蓝海”这个更新颖的词来表达,似乎更深奥、更含蓄。

  在阅读一本书的时候,最好还能结合更多人阅读的感受,对于加深理解书中精髓会很有帮助。下面收集了一些蓝海的观点。



蓝海观点一:蓝海战略不是诺亚方舟 (黄明胜:新锐营销传播专家,宣亚品牌实验室研究员,宣亚国际传播集团策略顾问)

    在全球化的市场竞争语境中,中国企业核心竞争力的打造,日益成为关乎国力兴衰的关键。尽管中国也开始涌现愈来愈多的全球领先企业乃至世界第一性质的巨头,但从整体上看,中国企业竞争力的普遍嬴弱是不争的事实。根据 1999 年瑞士洛桑国际管理发展学院对 46 个国家国际竞争力的调查评价,中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第 40 位,处于落后地位;而能力竞争力排在第 31 位,资源竞争力排在第 39 位,企业文化竞争力居于一般水平,而在政府影响因素上的竞争力则处于第 42 位。虽然这一调查早在几年之前,但显而易见的是,格局并没有出现颠覆性变化,因此这份调查的代表性还是极为明显的。
  
  在此消彼长甚至你生我死的市场搏杀中,缺乏竞争优势的中国企业日益感受到生存环境的严峻。因此,当W. 钱.金及勒妮·莫博涅两位学者创造性地提出“蓝海战略”时,国内企业界几乎毫无抵抗力地成为激情澎湃的拥护者。道理很简单,对于企业而言,最忧心如焚的事情,莫过于时时刻刻要直面市场竞争的巨大压力。而“蓝海”则是一片唯我独尊、根本不用考虑竞争对手的疆域。如此妙不可言的大好图景,怎能不让人趋之若骛?
  
  蓝海战略展现了焕然一新的发展图景,迎合了企业一心想摆脱市场搏杀的内在渴望。但冷眼观察,我们需要指出的是,充满了理想主义色彩的蓝海战略,其实并不是适合所有的企业。很多人在谈论蓝海战略的时候,总是过于聚焦其激动人心的全新图景,但却忽视了践行这一战略所需支付的系统成本。更为重要的是,市场竞争永远不可能一劳永逸,在这个世界上根本就不会存在一个缺乏竞争的疆界。换言之,蓝海战略只是诠释了竞争的创新之道,而不是那艘可以驶离竞争的诺亚方舟。中国企业若要取得长足发展,还是应该踏踏实实、殚精竭虑地打造自身的核心竞争力。至于创建“蓝海”,唯有在机遇来临、且企业各方面条件已成熟的条件下,方可一试。
  
  蓝海战略:这些真相你知道吗?
  
  被众多企业寄予厚望的蓝海战略,如今在全球的确热得烫手。世界上有不少机构已经或正在成立专门的实验室来实践蓝海战略理论,如三星的价值创新研究所、蓝海世纪研究所等。而新加坡政府也宣布和创建蓝海战略的两位学者联手,共同创建价值创新行动库,要用这套理论来指导政府制定国策。企业界更是热情似火,LG电子大张旗鼓地宣称要实施蓝海战略,日产汽车的CEO卡洛斯?戈恩则认为《蓝海战略》让他对竞争的看法完全改变。在国内,美的等著名企业也在大肆传播“蓝海战略领军成长新空间”。
  
  但让人震惊的是,蓝海战略在全球发达国家中的顶级企业中,仅仅只是得到了很好的印象分,那些声明显赫的企业最终都在蓝海战略面前选择了克制。据W·钱·金教授表示,他们20年的研究结果表明,尽管蓝海业务最后对于利润的影响占61%,红海对利润的影响只有39%。但“无论是在世界经济论坛、财富年会还是在微软的峰会上,“所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要,但是等回去他们要真正投入项目的时候,他们要开出支票的时候,仍然持续在红海”–这证明,至少在目前,蓝海战略还不具备普遍推行的魅力。一般来说,优秀企业家总是被视为最有冒险精神的,他们集体性地止步不前,足已表明蓝海战略可能连冒险的价值都还不具备。
  
  根据宣亚品牌实验室的研究,在光彩夺目的花环之下,蓝海战略至少有四个没被人重点提及的真相。正是由于这四大真相被有意无意地忽略掉,才使得蓝海战略看起来如此美轮美奂,好象没有任何缺点。但恰恰是这四大真相,深度影响了蓝海战略的生命力,也是很多企业不愿意实践的关键性元素。
  
  创建蓝海的系统成本:蓝海战略最令人心潮澎湃的地方,莫过于其在几乎没有对手的情况下,通过为消费者提供创新价值,在获取口碑的同时,赢得巨额利润。但鲜有人提及的是,真正实施起蓝海战略,决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时,你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入,也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。“竞争战略之父”迈克尔.波特曾经这样告诫:战略是否成功,有赖于把许多事情做好,并让这些事之间有良好的整合。否则,就不可能有清楚的战略,战略也无法持久。
  
  世界搜索业的巨头Google,通常被定义为实施蓝海战略的模范性标本。据悉, Google的市值一度达到1126亿美元,在技术类公司中,仅次于微软、英特尔和IBM公司。人们总是津津乐道于Google迅速崛起的财富传奇,但很少有人注意推动Google发展的几个关键背景:首先,Google属于新创型企业,而不是一个在成熟产业经营多年的企业转身创建“蓝海”之举;其次,Google的成功需要依赖技术天才和成熟的IT产业环境;其三,包括全球市场拓展及争夺李开复这样的动作,表明Google同样精通刺刀见红的市场竞争。
  
  理想化之后的软骨代价:蓝海战略之所以大行其道,就是因为在它描绘的全新图景中,出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。换言之,很多企业之所以想创建蓝海,骨子里不仅有对于利润的渴望,同时还有对于竞争的惧怕。现实中的企业,生存环境的确异常残酷,正如百事可乐前CEO威勒.嘉洛维所说:没有比这更能集中你的精力的了,你不断地看到您的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。但刻意躲避竞争不仅不现实,而且不足取,它会让企业付出“软骨病”的高昂代价。一旦“蓝海”再度变成“红海”,企业遭遇针锋相对的竞争对垒,必然会出现溃不成军的局面。吉姆.柯林斯的观点发人深省:所有实现跨越的公司,都是通过面对残酷的现实为起点,从而走向成功之路。
  
  曲解竞争凸现的狭隘胸怀:蓝海战略是相对于红海战略而言的,为了证明蓝海战略的妙不可言,W. 钱.金及勒妮·莫博涅这两位严谨的学者在描绘红海战略时,多了一份作家式的感性,他们在红海战略前加上“血腥竞争”这样的修饰语。在这里,“竞争”这一关键词无疑得到了不太公正的曲解。众所周知,在今天的竞争环境中,既有你生我死的相互搏杀,也有你追我赶的“双赢”发展。抛开可口可乐和百事可乐在全球著名的“竞合故事”不谈,从中国乳业的伊利和蒙牛来看,双方的竞争不仅让各自实力与日俱增,而且对中国乳业的市场增长和整体提升贡献巨大。不言而喻的是,刻意解读竞争的血腥一面,必然会造就狭隘的企业胸怀,很难成为卓越型组织。
  
  嬴弱的可持续性发展能力:需要重点指出的是,蓝海战略的可持续性发展能力极为薄弱,这一方面是因为创建蓝海时所打破的竞争边界,很快就会以新的要素和形式重新构筑。蓝海将会遭遇激烈的市场竞争,其独占性利益将瞬间土崩瓦解。更致命的是,根据蓝海战略理论发明人的研究,目前并没有从“蓝海到蓝海”的战略转移模式。也就是说,你如果用心良苦地创建了一片蓝海,你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报,然后静看着蓝海变成红海,这时等待你的只有三种结果:一是在激烈竞争中重新创建蓝海;二是在红海中竭力谋取生存;三是死于竞争。
  
  网景公司就是最鲜活的案例。1995年,发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约上市。这家创始资金只有400万美元的小公司一夜暴富,市值迅速膨胀至让人艳羡的20亿美元。但网景的神话并没有持续很久,当微软修正了自己的错误,并将IE捆绑Windows销售时,只有单一的互联网浏览器产品、盈利模式也不够清晰的网景,迅速败下阵来,最终被美国在线收购,成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。
  
  核心竞争力:牢牢攥住差异性战略资源
  
  对于目前的中国企业而言,慎游“蓝海”应是比较明智的战略选择。不留情面地说,蓝海战略更象是一件稍嫌遥远的奢侈品。中国企业目前最应该做的,还是学会如何在“红海”里智慧地生存。把目光从蓝海战略中收回,我们会发现直面竞争是企业无法躲避的功课。事实上,这也是为什么“核心竞争力”这一关键词生命力如此久远的原因所在。因为惟有成功打造企业的核心竞争力,企业才会有持久的发展,也才可能为消费者创造更大的价值。市场竞争绝不是温情的游戏,企业若想在市场中发展壮大,就需要做好被人攻击和攻击别人的准备。颇有意思的是,不少跨国公司都非常尊崇《孙子兵法》,这表明“商场如战场”的确不是虚妄之语。
  
  宣亚品牌实验室通过研究发现,由于每个企业的内外部环境不同,其核心竞争力打造的方向和方法也可谓千差万别。在我们看来,几乎任何一个层面,都有可能成为企业的核心竞争力。比如对于可口可乐这种技术上毫无卖点的快速消费品来说,强大的品牌声誉就是其核心竞争力;而对于芯片巨人英特尔而言,技术则是其立足的根本。观察格兰仕就不难发现,规模和低成本是其畅行全球的必杀技,而研究惠普的业内专家则指出,“惠普之道”所涵括的企业文化才是惠普真正决胜市场的关键。另外,绝密级的特殊工艺也能成为强大的核心竞争力,比如景泰蓝工艺。有时候,甚至个人也可能成为企业坚不可摧的核心竞争力,比如法国著名酒庄里那些声名遐迩的传奇酿酒师。除此之外,渠道、服务、管理、原料等都有成为核心竞争力的资格。在某些时候,劣势也有可能成为核心竞争力,经济学上的“比较优势”就是这么来的。
  
  考察业界人士的研究,通常认为核心竞争力必须具备以下几个条件:第一,要具备充分的用户价值。第二,应具备独特性。第三,应具备一定的延展性。张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了如下生动化的界定,认为它 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 。但张教授的观点显然太过于书生意气,基本上不符合企业运作的现实,比如传统工艺景泰蓝在被日本参观人员学习、模仿之后,最终导致中国产品在国际市场上一败涂地,这就是“偷的去”的最好写照;而如今企业间的并购重组比比皆是,可以说核心竞争力完全可以“买的来”;如今不少IT公司的核心竞争力,完全根基于几个技术天才身上,当这些人才走掉,其核心竞争力也自然就“流的掉”了。
  
  根据宣亚品牌实验室的研究,对于大多数企业而言,核心竞争力并不是天然生就,它有一个不断探索、沉淀、确立、维护和增值创新的过程。一个企业在追求客户价值实现的过程中,向客户提供优于竞争对手且不易被竞争对手所模仿的,为客户所看重的消费者剩余价值的能力,其实就是核心竞争力。而构建核心竞争力的所有形形色色的元素,都可以统一归结为“差异性的战略资源”,它可以由内部驱动,比如低成本,也可以是外部驱动,比如并购拥有核心技术的公司;它既可以是“软”的,比如卓然突出的服务,也可以是“硬”的,比如掌控了不可替代的能源或原料。对于企业来说,最应该牢记的一件事,就是先要发现这个差异性的战略资源,然后就牢牢攥住它。
  
  事实求是地说,企业对核心竞争力的打造,绝对适用中医“辨证施治”的原理–每一个独立的企业,都应该拥有不一样的核心竞争力,也应有为其量身定做的打造方法。不过从中国企业的现状及在世界经济格局中的定位来看,打造核心竞争力还存在一个很大的挑战,那就是如何后发制人。而这显然需要企业有更创新的策略、更精准的判断、更艰辛的探索以及更博大的智慧。
  

蓝海观点二:蓝海战略:“新瓶装旧酒”式的概念炒作 (作者不详)

  在企业管理理论的发展上,新的概念总是能引起人们的兴趣。对于过去的2005年来讲,有本炒作得比较好的书,叫做《蓝海战略》。尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官 卡洛斯•戈恩是这样推荐的:读过《蓝海战略》以后,你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。

  遗憾的是,尼桑至今也没有超越所谓的竞争性对抗领域——汽车业。蓝海战略强调的是产业创新,有过管理学常识的都知道,在安索夫矩阵的四个象限中,其中一个就是蓝海战略所追求的全新领域。当把其中一种战略放大到绝对正确时,其谬误就产生了。

  正是追求非对抗性的战略方法,使得蓝海战略如此叫座。这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时,需要找到出路的一种渴望的现状。

  如果把蓝海战略理解为产业内的创新的话,那么他与波特的差异化并不区别,只是竞争策略之一而已。如果把蓝海战略理解为超越产业竞争的产业创新的话,对于大部分中国企业而言,无异于鼓励其“投机”。这种战略对于热衷于“多元化”的中国企业是再熟悉不过的了。

  任何战略的实施都有其前提条件,但蓝海战略并没有分析实施蓝海战略的前提条件是什么。所以与其说是一本管理书,不如说是一本管理小说而已。

  这些年中国企业走过的路,证实了一点,那就是对大多数企业而言,产业内竞争能力与优势的建立才是中国企业的正路。试图寻找没有对抗性竞争的领域的战略,也许适合于个别的天才。但对于大多企业而言,逃避产业内的竞争无疑于自杀。在“红海”中尚不能建立竞争优势,你能相信它到“蓝海”中能畅游吗?

  蓝海的理想主义色彩也只有停留在文学式管理作家的梦想之中。这与在武侠小说中寻觅绝世武功秘笈是异曲同工。但企业的战略与管理不是超现实主义的,假设我们的企业请钱•金教授和勒妮•莫博涅教授给企业咨询一下,那么他最大的结论可能就是:“这个行当你别干了,找一个没有竞争对手,而又能创造高价值、高利润的行业干吧。”

  以通俗的话来解释文学管理者们的言论,其谬误暴露无遗,但精于词章之学的文学式管理研究者们,会把谬误转化为“激情”,特别是在一个理性思维缺乏的国家里。很显然,蓝海战略在具备成熟管理知识的职业经理人的美国是不可能叫座的。

  中国企业缺乏的恰恰是敢于正视竞争的“亮剑”精神,而不是逃避竞争的“蓝海”精神。这种蓝海精神和个人找工作一样,总是想找个“位高权重责任轻、钱多事少离家近”的思维本质上是一样的。《蓝海战略》之所以如此畅销,本质上反应的不是进取的企业精神,而是投机的惰性思维。


蓝海观点三:蓝海战略与红海战略,谁比谁高明 (作者不祥)

  应该来说,出版社对社会和企业市场经营竞争热点的把握是非常到位的。一直以来,价格战一直是我们企业市场竞争的主旋律,这种竞争模式体现在行业的演变中,就是行业的排浪式发展,面对市场商机,大家一拥而上,经过一段时间的粗放经营之后,行业很快成熟在一个较低的水平,朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业,市场上到处都是景气低迷的景象,赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力,一方面感到这种模式难以为继,另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候,出版社引进了《蓝海战略》,将一种新的概念介绍给大家,这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说,无异于发现了一盏明灯。但实际上,蓝海战略真的能救得了大家吗?

  □蓝海是一种大智慧

  与我们价格战的模式不同,蓝海模式不再以市场占有率为核心,以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展,而是强调价值创新,通过寻求新的边界业务,进入尚未开拓的市场空间,尚未创造的需求和领域,去发现更宽广的更有价值的发展空间。他提出了用创新代替对抗的思路,给人无限的想象空间,作为一种战略性的思考,它体现了一种超然物外的大智慧。

  □但是,天堂里也有苦难,蓝海里也有波澜

  但实际上,市场竞争的现实没有我们想象的那么好,天堂里也有苦难。蓝海战略强调价值创新,但创新本身的风险并不比不创新小。按照施特劳斯定律,一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度,它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来,一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展,也就是说,它迈向蓝海的速度,不可能超出同伴太多。超出太多,对于企业来说,将会是一场万劫不复的灾难,会成为行业的先烈。要知道“陈旧的新生事物比新生事物更受欢迎”,创新太大,往往难以被人接受,得不到市场的认可,企业需要承担培育市场的任务,这需要极大的成本;即便如此,市场的培育具有极大的外部性,培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果(很典型的是当年的燕舞,发明了DVD,但谁还知道燕舞DVD?)。创新太小,市场接受程度高,但又达不到摆脱红海竞争的目的。

  即便蓝海战略只是一种方向的指引,也不是任何企业都可以向这个方向迈进。对大多数企业来说,“蓝海战略”是一种奢侈品,蓝海战略有着很高的门槛。很多企业在现有的红海竞争中就已经难以招架,也就很难分出精力来进行价值创新,激烈的血战会逐渐让企业丧失实施蓝海战略的能力。市场竞争讲求大智慧,但更讲求现实,虽然成长比生存有着更高的境界,但对大部分的企业来说,生存是更为现实的问题。血性竞争中不能胜出,蓝海战略也救不了你(就是上帝也不行),对一个缺乏“红海智慧”的企业来说,谈蓝海战略,无异于痴人说梦。

  □更为系统地看待竞争

  冷静想一想,蓝海战略只是给整个行业的企业指明了方向,但对于某个具体的企业来说,是没有任何实际意义的,它只是在众多的企业压成本、抢渠道、打广告、拼价格……的时候,给大家提了一个醒,还有一个领域可以“血战”,那就是价值创新;它只是帮助众多的企业避免了为赢得竞争而行业性全军覆没的尴尬,让红海竞争可以延续,让企业面对未来展开竞争。实际上,系统地看待竞争,我们可以发现,从产品的研发设计到生产制造再到销售推广,竞争制胜的关键点之间会形成一个链条,我们不妨称作“竞争链”,红海战略下的竞争涉及到链条的每一个环节。而蓝海则是告诉企业在链条之外可以再生枝节,“血战”的领域进一步扩展,从一条链上扩充到一个网状的面上,在这个过程中,没有任何一家企业真正摆脱了血性竞争。企业不能对蓝海战略抱有太高的期望,血性竞争是市场的细胞,没有什么能够救得了企业,除非在血性竞争中获胜。

  企业的生存发展,需要不断地价值创新,需要有蓝海思维;但是充斥着整个企业生命的都是“红海智慧”,你可以选择在这一个链条上竞争,也可以选择那一个,但血性竞争是免不了的。实际上,蓝海战略并不是我们想象的那样神通广大,它并不能替代我们的“红海智慧”,它甚至只能算作是“红海智慧”的一部分,是红海竞争艺术的一种体现。提出“蓝海战略”,并不意味着发现了一个被大家忽视或遗漏的空间,他只是赋予这种智慧一个名字,提出了一个概念。

  □有人的地方就有江湖,竞争是硬道理

  有人的地方就有江湖,哪里有市场,哪里就有竞争。除非是在垄断行业,否则,血性竞争将永远是市场的主题,竞争是硬道理。企业发动价格战,有一个前提假设,就是对手不会跟进,但实际上这是自欺欺人。提到蓝海战略的时候,实际上也有一个假设前提,就是别人不会跟进或跟不上。但实际的情况不是这样的,蓝海不是某个人的蓝海,前方虽然海阔天空,但你却未必能够先人一步。企业想尽千方百计减轻竞争的压力,但竞争却会如影随形伴着企业,哪怕是在通向蓝海的路上。红海有着极强的“感染性”,价格竞争的战火会蔓延到任何一个角落,自由竞争的市场上很难有一个能让某一家企业独享的市场机会,在这一点上,要充分估计竞争对手的智慧和能力。

  □富有艺术地竞争更是硬道理

  对于少数处在前端、能够消受这种奢侈品的企业来说,也不能够有轻视“红海智慧”的倾向。单独的蓝海战略是难以成功的,一个想要通过价值创新获得成功的企业,必须还要忍受一个事实,就是大量的模仿者和跟随者,没有足够的红海智慧来对付这些跟随着,蓝海战略只是一个空壳,只会让企业背上沉重的负担而一无所获。

  不能小看了竞争,“红海智慧”和“蓝海智慧”都是竞争艺术的体现,某种程度上,“红海智慧”更为高深、更为实际。最为高明的竞争是“红海”和“蓝海”的组合,一方面引领行业的发展,充分获取机会窗利润,一方面利用蓝海智慧打击对手,维护自身利益,使自己的地位能够得以延续。这就是卡西欧模式,将价格战与价值创新有机结合,先是价值创新,然后面对跟随者展开红海竞争,同时进行新的价值创新,如此循环往复,保证自身地位和丰厚的利润。

  红海是一种智慧,蓝海也是一种智慧,科学地看待、艺术地结合二者则是一种更高的智慧。


蓝海观点四:三大软肋彰显蓝海战略误导下的可怕后果 (作者不详)

  前言:

  《蓝海战略》这本书恐怕是2005岁尾最为畅销的企业战略管理文学作品了。今天如果我在这里再次引述它有多畅销,被翻译成多少种语言,则不免有无意中刚好帮他宣传的嫌疑。但这本书仍然非常值得我们来认真评论一把。
  不过,颇具讽刺意味的是,这本书却恰恰是一个做直销(其实我看他们就是传销)的朋友为了拉我入伙而邀请我阅读的。并口口声声说“传统意义的营销其实就是血腥厮杀的红海,早已经没的玩了,而要想有所作为,快速变成有钱又有闲的阶级(这句话是做直销的人拉你入伙的时候最惯用的致命忽悠语言),就需要开创蓝海,而直销则恰恰是你最好的选择。”由此也侧面可以看出原来蓝海战略在“直销拉人头”领域还有如此重大的贡献。这不能不说是本书两位作者的“意外收获”。

  于是,在今年春节期间,我在休假之余就认真翻阅了这部炙手可热的作品。但伴随着我阅读的深入,我越来越发现这本书是“盛名之下,其实难副”。甚至可以不客气说是一种作者和出版商带有蓄意炒作初衷的“阳谋”。

  比如在开篇第一页广大读者们便能领略到美国的哈佛商学院与中国的商务印书馆非常露骨的互相吹捧。而全书的装帧则尽可能用“纸广字稀”的方式来积累页码,那么大一张页面每页却只有26字×24行=624字,仅仅约10万多字的正文部分却又被凑足了210页,仅后面的附录、注释和参考文献等杂碎就高达54页。使人不得不怀疑作者是不是在“凑书”,虽然我们完全可以相信这是“译制舶来品”对知识产权尊重的一种表达方式,使整本书看来都非常正规(一看其浪费纸张的样子就像正版的),但其高达38元的售价却让许多读者不得不怀疑其出版方式的恶意性。
  如果说上面的文字还仅仅是对其外观的评价,那么究其内容,犹如孔雀开屏的正反面一样,两位作者在号召大家积极探索蓝海寻求创新的同时,也不可避免地自行暴露了蓝海战略的三大软肋。

  一、新颖书名噱头下并不新颖的理论

  我的好朋友吴洪刚先生曾撰文一针见血地指出蓝海战略是“新瓶装旧酒”式的概念炒作,我对此深表认同。少数几个行业的创新案例,并不能据此推导出广泛运用于全行业的普遍真理来。本书中曾多次推崇的太阳马戏团的创新之道其实也并没有多么新颖,它的差异化运营策略其实早在几千年前中国古代兵法里的“田忌赛马”和“避实击虚”中就有体现。如果太阳马戏团的这个案例就足以做全书的开篇论据的话,那么由此可见两位作者推导出的蓝海战略也注定新颖不到哪里去。

  值得诠释的是,我早在2004年就公开发表了一篇题为《创新只在一闪念——记一次免费合作式培训策划始末》的文章(写的是我2004年9月亲手操作的一个培训创新真实案例,后来被转载到EMKT上时候是2005年3月,网址为http://www.emkt.com.cn/article/199/19986.html),客观来说,我通过差异化的一闪念而创新的这次免费合作式培训,取得的成功也是显而易见的,但我更认为是一次战术意义上的创新,仅此而已,并不能理解为在战略上有多么伟大。

  需要强调的是,本书在批判迈克尔波特的“红海战略(竞争战略)”的同时又不得不基于红海战略,并且战略上的创新一旦进行具象化落地,其实是更多地体现在战术表现上。而菲利普科特勒最新出版的《水平营销》又刚好刷新了战术创新的空白。因此从某种意义上说,《蓝海战略》其实成了一个“高不成、低不就”的空中楼阁,还不如改名叫做《蓝海战术》更为爽快。

  我一直以为,本书的成功在很大程度上也缘于是沾了一个好书名的光。作一个不太恰当的比喻,这就像当年红军长征,其根本就是毛泽东军事思想“十六字诀”(敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追)中的第一句,说白了就是逃跑而已,而一旦被冠以伟大的称谓——长征,再伴随一句“红军不怕远征难”的广告语,则世代相传,进而产生了里程碑性质的战略意义。试想如果把《蓝海战略》这个书名换成《企业战略创新的有效工具》或是《技高一筹的超越产业竞争战略》或是《企业开创全新市场的有效法宝》等等,则绝对达不到今天的畅销效果。所以,两位作者对出版业的包装技巧也是非常“内行”的。难怪吴洪刚先生把他们比作是“精于词章之学的文学式管理研究者”,而他们的这部作品最多只能算作是一本“管理小说”而已。

  同样道理,作者由此提炼出的“剔除-减少-增加-创造”四象限工具也并不见得就一定很灵。因为任何一个集团化企业的产业格局都不可能像一场“跷跷板游戏”,“此起”即自然“彼伏”,或者“彼伏”就一定“此起”。这只是作者想当然的理想化愿望而已。并且也不是任何产业都可以像“捏面人一样”随意去剔除什么或是添加什么地。
  
  二、过于强调了创新的开拓性,而忽略了竞争的意志力。

  不可否认的是,本书在积极引诱读者去大胆尝试探寻蓝海的同时,也在打压甚至摧毁读者直面竞争时的意志力(一种亮剑精神)。通俗一点说其实就是在号召人们“打得过就打,打不过就跑”。这固然是一种保全自我非常实用的有效手段,但却也在急剧消弭着企业在竞争中历练出的免疫力。试想:因害怕有害物质而每天只喝蒸馏水的人也并没有比常人更健康,三年前因为非典肆虐也并没有促使中国人口举国大迁徙,去年禽流感的盛行也没能完全断了麦当劳和肯德基的生意。由此可见,关键时刻的“亮剑”精神不但可以威慑对手或是起码对对手形成制衡,还可以非常有效地锻造和提升企业面对竞争时的意志力和免疫力。

  我的好朋友罗建法更是一针见血地撰文指出蓝海战略是“专喂投机分子与懦夫的毒药”,我认为这个比喻也是比较恰当的。我认为,开辟蓝海其行动本身就是一把“双刃剑”:在鼓励人们积极寻求创新的同时,也在暗示并煽动着人们的浮躁与浅尝辄止。

  当大多数做传销的人也都来积极鼓吹蓝海的时候,我们不得不认真考虑一下《蓝海战略》的适用人群了。其实在刚开始我自己都感到非常惊奇,后来仔细一分析便都明白了。众所周知,传销一直强调并极尽鼓吹人们的“一劳永逸”进而达到“不劳而获”,而这刚好符合自然人懒惰、自利的天性。所以我们常能见到一大批好逸恶劳而又天天幻想一夜暴富的人最容易加盟传销队伍。而蓝海战略从某种意义上说又何尝不是如此呢?在煽动大家“打不过就跑”的同时又给你赋予了足够冠冕堂皇的理由——“我要去开辟蓝海”。所以难怪很多做直销和传销的人也把它奉为圣经。这也就不难理解为什么有人拉我做直销的时候却一直在给我推荐《蓝海战略》。悲夫!

  正如罗建法文章所言,“商业微利的本质”和“时空的一体性”使得企业在探寻蓝海的时候也并不比直面红海轻松多少,否则的话,大家早就都游到蓝海里来了。这就像两个游泳池,把这个游泳池的人都煽动到那个游泳池里去,你就会发现这个空了,而那个却又满了。这时候的蓝海就又重新成了竞争的红海,又该炸锅了。逃避终究不是办法,拼吧!

  三、过于乐观地看到了新领域的收益,而忽略了机会成本和机会风险。

  有一则古代笑话最能说明问题:说有个盗贼,一天走在大街上,看见别人身上挂了一大串铜钱,便径直上前摘取,结果就被人暴打一顿并扭送县衙,县官问为何敢在光天化日之下夺人财物,答曰:“不见人,徒见金”。(没看见人,就看见那串铜钱了)

  这当然是一个笑话而已,但是遍览《蓝海战略》全书,所见之处尽是太阳马戏团、西南航空、曲线美健身俱乐部、北美客车公司、星巴克、美国辉瑞制药等通过探寻蓝海发了大财的重彩描绘,让相当多每天幻想一夜暴富的读者认为终于找到了“魔法石”,差点要流出艳羡的口水。但作者却很少有举出哪个公司在探寻蓝海的半路上功败垂成、无功而返、折戟沉沙或是壮烈牺牲。甚至哪怕是稍微一点善意地提醒一下读者“此招并非万能,行动还需谨慎”或者“敬请认真考虑,请勿擅自模仿”也好。从这个意义上说,这跟那个“不见人,徒见金”的盗贼又有什么区别呢?

  另外,从西方(我在这里特别强调是源自西方,省得两位作者说他们不知道)辩证唯物主义的思想来看,任何收益都是有代价的。甚至往往有很多代价并不是简简单单地通过《运筹学》中的“决策树”就能够达到决策理想的。而《蓝海战略》在大力鼓吹人们积极探寻蓝海的同时,也就意味着你在现有的红海的关注点和投入度都势必将会有一定程度的削弱。这时候,要是万一在探寻蓝海的路上不幸成了“先烈”,那就意味着如果再回头的话恐怕连红海也早已没有你的份儿了。如果用最通俗的中国话来形容就叫“偷鸡不成,反蚀一把米”。

  再举一个更为生活化的真实例子,因为几乎谁的一生中都会遇到。这其实就像谈恋爱一样,假如你现在正谈着一个女朋友或是男朋友,那么就很明显地意味着你已经在跟这位GG或MM拍拖的过程中必将会错过其他好多优秀的人选,但如果你谈了一年半载甚或三五年之后却突然感觉跟这个人过的不爽,这时候你要是再想找其他人,却早已发现当年的很多优秀人选已经一个个悄然沦为人夫或是人妇。最终的结果往往是你哪个都没谈成。

  你遗憾吗?你后悔当初找错人了吗?其实一点都不冤,因为谁谈恋爱都是这样,除非有哪个缺德鬼同时脚踩N只船。这就叫机会成本,所以难怪很多年轻人谈恋爱失败过一次甚或几次之后,就越来越得不到真爱,并且在单个对象身上耗费的时间越长,这种痛苦的效果就越明显。再想想电影《无极》里的“张倾城”,被“陈满神”忽悠得连续跟了四个男人,你一切就都明白了。

  因此,《蓝海战略》在其鼓励企业积极开拓创新的背后,从某种意义上其实就是在教唆大家在吃着“碗里”的时候,还要积极用筷子翻翻“锅里”看还有没有好肉。殊不知在你翻看“锅里”的时候,别人早已把你的“碗”都端走了。这就叫机会风险。无论是谁,如果低估了开拓蓝海的机会成本和机会风险。那么万一蓝海不成了,红海也注定没戏。不信两位作者本人也可以试试:不妨让他们来中国教书,评评职称,定定级别待遇,再顺便找几个研究生攒点论文,再搞点教授下海的咨询和培训项目。照这样下去,一旦有一天在哪块地上“栽了”,再折回美国也没人要他!

  我始终认为,今天的蓝海,必将是明天的红海,后天的死海。如日月轮回,循环往复,这是自然规律,不值得如此大惊小怪。

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